No começo da minha carreira me apresentaram um desafio muito grande: fazer crescer uma área de trabalho com 12 funcionários, um serviço único, muito especializado no comércio internacional de máquinas e equipamentos, e nenhuma estratégia por trás. Se deparar com esse cenário é um pouco desesperador e à primeira vista parece uma rua sem saída. Quatro anos depois a área tinha crescido de 3 para 20 milhões por ano, e em mais 4 anos fazia 60 milhões por ano. Isso aconteceu porque implantamos as estratégias de crescimento correta.
A primeira estratégia que eu desenhei foi atacar o mercado com o que eu chamo de “força bruta”, que basicamente é fazer mais do mesmo. Se tínhamos um vendedor eu coloquei três, se não atacávamos alguns mercados chave eu coloquei representantes comerciais que vendiam a mesma coisa nestes novos mercados. Nesse momento, toda a organização virou uma organização de venda, eu mesmo passando mais de 75% do meu tempo na rua, conhecendo os contratos existentes nas mãos dos concorrentes, fazendo cadastro nos principais clientes e visita, visitas e visitas. Esta estratégia funcionou muito bem nos três primeiros anos, com crescimento espetacular. Ganhamos nossos primeiros contratos nos mercados de Oil and Gas e em mineração, que trouxeram a companhia para outro patamar: em um ano duplicamos o faturamento; no ano seguinte duplicamos novamente; no terceiro crescemos 50% e no quarto ano 11%. A mágica estava se esgotando, porque a cada ano crescíamos a uma velocidade menor que no ano anterior.
Entra a segunda estratégia: finesse. Não adiantava mais fazer mais do mesmo, tínhamos que pensar diferente. A forma de fazer isso foi com um profundo planejamento de mercado. Deixamos de pensar “onde podemos crescer” para pensar “o que temos possibilidade de fazer que não estamos fazendo hoje”.
O planejamento estratégico que guiou o realinhamento da unidade de negócio foi mais ou menos assim: já estávamos atuando com especialistas em engenharia mecânica, porque não atuar em engenharia em geral, nas demais especialidades? Então passamos a ter eixos de desenvolvimento: mecânico, elétrico, civil, telecom, naval, etc… Para cada um destes eixos determinamos as especialidades, por exemplo no eixo mecânico poderia ser equipamentos rotativos, equipamentos estáticos, tubulações, e assim por diante. Determinamos estratégias de crescimento para cada um destes eixos e cada uma especialidade. O passo seguinte foi determinar uma estratégia para cada especialidade, dentro de cada eixo. Priorizar o que tinha mais rentabilidade, volume e facilidade de acesso, e atuar com precisão cirúrgica. Para alguns destes nichos resolvemos atuar através de aquisições, porque as barreiras de entrada para novos players eram muito elevadas, ou o acesso a estes mercados muito demorado. Outros nichos necessitavam de profissionais qualificados e conhecedores destes mercados em casa, então passamos a contratar estes especialistas. Outros ainda podíamos continuar com a força bruta, porque continuariam a crescer, apesar de ser à uma velocidade mais moderada. O documento que geramos ao final deste processo de análise estratégica era pura finesse: cada mercado bem determinado, quantificado, com estratégia de entrada bem definida, lista de targets para aquisição, principais clientes para serem visitados, metas de vendas, recursos necessários. Logo estávamos faturando mais de 60 milhões por ano.
Nessa altura, a pergunta que todos fazem quando eu conto esta história é: “Porque não foi logo para o planejamento estratégico?” A resposta é bem simples se você pensa bem: precisávamos de recursos para colocar em marcha um plano agressivo de crescimento, então precisávamos sair daquela posição de nanicos que tínhamos no início. Sem massa crítica não conseguiríamos contratar especialistas para acessar mercados específicios, não teríamos equipamentos para outros mercados e muito menos aprovação para aquisições.
A estratégia de força-bruta funciona enquanto o mercado onde você está é limitado e você não consegue expandir de outra forma. Claro que o ideal é ter uma estratégia bem definida, cheia de finesse, mas quem decide qual estratégia deve ser implementada é a posição do momento de qualquer empresa, e não o que está escrito em qualquer manual de marketing ou estratégia.
